Les modèles post-tayloriens d’organisation du travail

 

Comme pratiquement toute innovation, les modèles d’organisation tayloriens et fordistes ont connu un déclin. Et ce déclin a commencé à partir des années 60.

Les années 60 sont une période intéressante dans la mesure où elles peuvent correspondre au moment pour lequel les ménages ont vraiment connu à la fois une augmentation de leur niveau de vie et une accélération du développement de l’individualisme. Or, avec l’enrichissement et l’individualisme de nouveaux besoins se développent : des besoins de différenciation, des besoins d’épanouissement, d’affirmation de soi, etc. Et l’entreprise allait devoir s’adapter à ces changements sociétaux.

En fait, l'entreprise allait devoir s'adapter aux souhaits des consommateurs. 

Le besoin de différenciation implique que les consommateurs ne vont plus se satisfaire des produits standardisés qui sortaient des usines fordistes. Or, le mode d’organisation tayloro-fordiste reposait sur cette standardisation des produits qui reposait sur la standardisation des tâches, et donc sur leur répétition, sur l’absence d’autonomie, de réflexion, sur le chronométrage, etc. 

Et puis, les consommateurs veulent des produits de qualité et innovants. Ils veulent plus de variété. Or l’entreprise taylorienne et/ou fordiste ne peut pas s’adapter à des variations rapides de la demande. Cette entreprise est trop rigide dans son fonctionnement technique (les chaines de montages sont difficilement transformables et les travailleurs ne sont pas polyvalents) et dans la manière dont sont prises les décisions (fonctionnement hiérarchique strict).

D’autre part, les travailleurs veulent que leur activité ait plus de sens pour que leur vie ait plus de sens. Or quel sens a une vie d’ouvrier qui tous les jours, pendant huit heures, effectue les mêmes gestes sans parfois savoir à quoi ils servent ? Plus globalement, les travailleurs se mettent à refuser de plus en plus le « métro, boulot, dodo ».

Les entreprises tayloro-fordistes de cette période des années 60 voyaient une augmentation des rebuts, des défauts dans les produits, qu’il fallait alors rembourser ou réparer ce qui, dans les deux cas, générait (1) des coûts pour les entreprises et (2) du mécontentement chez les consommateurs.

Il fallait donc une évolution à la fois économique et sociale du travail et de l'organisation du travail:

•  D’un point de vue économique, il fallait des travailleurs polyvalents, de travailleurs qui pouvaient s’adapter aux aléas de l’entreprise et adapter la production aux variation de la demande. Il fallait donc des travailleurs avec plus de capital humain. 
• D’un point de vue social, il fallait que le travail donne du sens à la vie.

L’impulsion allait venir du Japon et des réflexions de Taiichi Ohno.

Taiichi Ohno (1912-1990)

Comme Taylor, comme Ford, Ohno aussi était ingénieur.

En 1950, en tant que salarié de Toyota, il part visiter les Etats-Unis et les usines automobiles. Le but de Toyota  était de rattraper les grandes entreprises américaines. En visitant ces usines, Ohno se rendit compte que la tâche allait être compliquée mais que les modèles d’organisation américains étaient défaillants.

Ils étaient défaillants car trop rigides, pas assez innovants, trop couteux, trop gaspilleurs, etc. Il fallait donc un autre modèle pour Toyota qui est devenue depuis le premier constructeur automobile du monde. Et il l’est régulièrement depuis 2016. En 1950, l’entreprise ne produisait que quelques milliers de véhicules, en 2023, elle en a vendu 11,2 millions (loin devant Ford avec ses 4,4 millions de véhicules). 

Le toyotisme constitue une innovation organisationnelle radicale. Et cette innovation va essaimer pour donner une famille d’organisation du travail qu’on appellera modèles post-tayloriens.

D’un point de vue purement fonctionnel, on peut distinguer les entreprises post-tayloriennes des entreprises tayloriennes en raison de leur plus grande flexibilité.

La flexibilité correspond à l’adaptation du travail et de l'emploi aux aléas de la production.

Il faut que l’entreprise soit réactive (donc qu’elle puisse s’adapter) et compétitive (donc qu’elle puisse innover et/ou minimiser ses coûts de production).

Et cette flexibilité va se décliner en plusieurs catégories :

• Il faut que les équipements soient flexibles ce qui va être permis par l’informatique et la robotisation. (Flexibilité des équipements). Mais évidemment, le travailleur qui sera derrière des machines plus complexes ne pourra plus être un travailleur peu ou pas qualifié. Il lui faudra maitriser les connaissances nécessaires à un travail complexe.
• Il faut que les travailleurs deviennent polyvalents pour s’adapter aux aléas (modifications des produits à faire, occupation d’un autre poste si un collègue est en arrêt, etc.), ce qui demande encore une foi des travailleurs plus qualifiés qui peuvent changer de missions et de matériel. (C’est ce que l’on appelle la flexibilité fonctionnelle).
• Il faut que l’entreprise puisse faire varier la quantité de main d’œuvre qu’elle utilise en fonction des variations de la demande qui lui est adressée par les consommateurs. (C’est ce qu’on appelle la flexibilité quantitative). Et cela passe par deux canaux
•  Il faut que l’entreprise puisse faire varier ses effectifs (et donc ne pas avoir à payer des travailleurs quand elle n’en a pas besoin). Il faut donc une flexibilisation des contrats de travail (d’où l’apparition puis l’augmentation des CDD et de l’interim).
• Il faut que l’entreprise puisse faire varier les temps de travail (flexibilisation des horaires) en fonction des variations de la demande (recours au temps partiel ou à l’annualisation du temps de travail).
• Les entreprises peuvent aussi reporter les aléas de la vie économique sur d’autres entreprises qu’elle fait travailler à son compte, soit pour faire ce qu’elle fait elle-même, soit surtout pour faire les pièces, composants, services intermédiaires, dont elle a besoin pour sa production. (C’est ce qu’on appelle l’externalisation ou sous-traitance ; et vous pouvez faire le lien avec la fragmentation internationale de la chaine de valeur du chapitre sur la mondialisation)
• Il faut que l’entreprise puisse facilement faire varier les rémunérations (à la hausse comme à la baisse). Si l’entreprise gagne moins une année, elle doit pouvoir le répercuter sur ses salariés et inversement si elle gagne plus. C’est la flexibilisation des rémunérations.

 

Il y a donc dans ces modèles post-tayloriens une dimension « travail » (la flexibilité fonctionnelle) et une dimension « emploi » (les autres flexibilités).

Evidemment, les entreprises post-tayloriennes vont plus ou moins utiliser ces types de flexibilités en fonction du droit du travail dans le pays dans lequel elles sont implantées (la baisse des salaires est très compliquée en France par exemple), mais aussi en fonction de la culture et des valeurs des entreprises : certaines veulent limiter le recours à la sous-traitance, certaines sont attachées au maintien de leur main d’œuvre, certaines mettront l’accent sur la gestion autonome de l’emploi du temps...